女士们，先生们：
你们好！感谢光临空中客车公司一年一度的新闻发布会。我代表空中客车公司管理层向各位和各位的家人、朋友致以最良好的祝愿，祝你们2005年万事如意！
2004年是动荡的一年。亚洲海啸造成的死亡人数和破坏程度令人震惊。空中客车公司正尽力帮助亚洲受灾国重建家园。我们坚信世界上没有哪个地区比远东更充满勇气、能量和纪律。亚洲的力量是强大的。我们难以忘记1997年亚洲曾经发生金融危机、2003年发生了非典疫情和最近发生了海啸，而亚洲在每一次灾难过后都迅速恢复、继续前进。我们已经能够看到这种美德正在恢复重建中发挥作用。
市场方面
对于空中客车公司来说，2004年是成功的一年，我们在订单数量和交付数量方面再次双双领先。
2004年，我们获得了370架订单，占据了相当于57%的市场份额。这意味着340亿美元的销售额和以价值计算的54%的市场份额。我们交付了320架飞机，生产的大型民用飞机数量占世界总量的53%。
单通道飞机
我们获得的单通道飞机订单数特别多，共获得279架A320系列飞机的新订单，占市场份额的64%。很多订单来自新客户，其中有些是低成本运营商，比如欧洲的柏林航空公司、远东地区的菲律宾宿务航空公司和美国的Spirit航空公司等。A320系列飞机集最佳的舒适性和最好的经济性于一身，目前已经成为航空公司的首选。
A330-200/A350
在中间市场上，拥有200-300个座位的A330飞机在储备订单上一直名列前茅。目前，空中客车公司已经将767挤出市场。现在767只有25架尚有待交付。这迫使我们的竞争 对手做出反应。他们采取的第一个尝试是研发一种被称为 “音速巡洋舰”的飞机，但显然惨败了。现在又推出7E7。然而，2004年7E7的销售目标落空了。7E7原打算在2004年获得200份确认订单，然而真正可以计算的只有56架，而其中的50架还是来自一个在7E7项目中拥有三分之一工作份额的国家。然而，我们并不因此而沾沾自喜。7E7是我们的竞争对手在过去近15年里发起的第一款新型飞机，我相信，他们会竭尽全力使之成功。
由于我们以一种认真的态度对待，我们决定对这一市场段用一种新的眼光看待。我们的做法完全是自A300飞机推出以来所采取的一贯做法：与客户交流，倾听他们的需要。目前，越来越多的客户需要的是中型的、航程更大的、并与空中客车家族其它飞机享有运营通用性的飞机。A330飞机所取得的成功清楚地表明，我们必须在此基础上进行认真分析。A350是A330的姊妹机型，在驾驶舱、发动机和材料、空气动力学等方面做了进一步创新。它通过采用A380新技术使我们能大幅度提高性能和经济性，以有限的成本获得同样的收益。A350是空中客车公司的新产品，同样属于电传操纵系列，并可提供更多座位、更远的航程、更低的燃油率、更低的运营成本。这款飞机将于2010年上半年投入运营，目前已引起广泛关注。
A330/A340-500/600
空中客车公司在300至375座级飞机市场迈出新的一步，A330-300和A340继续保持领先地位。2004年，这两种机型共获得56份新订单，其市场份额达到57%。双发和四发飞机的结合，以及我们飞机的性能，使客户增加了对我们的信任，并使我们再次胜过了仅使用双发飞机在远程航线上运营的状况。 这对A340-600飞机而言尤其如此，我们现有的客户如西班牙航空公司和德国的汉莎航空公司均对该机型下了新的订单。
A380
A380在2004年续写其成功，并赢得了两个新客户，Etihad订购了 4架，泰国航空公司订购了6架。至此，截至2004年底，A380共从13家客户获得139份订单。如您所知，2005年我们仍然保持强势开头，美国联合包裹运送服务公司已承诺订购10架飞机。我相信，2005年我们仍将赢得两个新客户。因此，尽管某些人可能不愿看到这一点，但这一项目进展很好，并将对空中客车公司和其母公司欧洲宇航防务集团未来的财务状况产生极大的影响。
军用飞机
以上所述都是关于民用飞机。2004年，空中客车在军用飞机市场同样表现不俗。我们同澳大利亚国防军签署了一项以我们的A330-200为基础改装的5架多用途运输机的合同。我们同英国国防部的谈判亦取得重大进展，我们很有信心将同他们达成有关空中加油机的协议。此外，我们还积极地同美国洽谈加油机的订单。去年12月，我们最终同南非政府签署了意向声明，南非将成为我们首个A400M的出口客户。这确认了该型飞机的质量，该型飞机的研发前景一片光明，将从今年开始下料生产。
关于空中客车的成功
我并愿再滔滔不绝地谈论我们的商业成就。如果你们愿意的话，我们可以谈谈我们存在的问题。我甚至还可以花时间谈谈空中客车公司内部的事务。我们成功的背后是什么？我们如何实现我们的目标？仅仅是偶然吗？拿破仑曾经说过，“幸运只是成功的一部分”。然而偶然机会不会使一个商业成功在世界范围内持续7年之久，特别是这期间还经历了行业有史以来的低迷时期，近年来的事实并非特别幸运或轻松。是压低价格来获得更大的市场份额吗？我可以很高兴地告诉您，今年空中客车的订货单上的飞机价格全面高于去年。审计结果表明，与竞争者相比，空中客车公司的利润是他们的两倍，仅管我们在研发方面耗费了巨资，但我们的利润仍比往年有很大的增长。
尽管从会计学的角度来看，这点差异微不足道，但实际差别却是巨大的。那么，促使空中客车获得巨大成功的动力何在？而且，更为重要的是，为什么我们确信我们的成功会一直持续下去？这是最近我经常会听到的问题，就好像这个故事太棒了以至于令人难以相信，或难以让人一直相信。但是对于大多数人而言，我认为这种想法的出现是因为不了解。在某种程度上，这是我们的失误，我们解释得太少。但是，这并无任何神秘可言，也不是我们奇迹般地没出现任何问题。如果说真有什么神奇之处，那就是我们公司不可思议地能够认识到问题所在、面对问题并解决问题。这就是我想让大家了解的成功之道。
A380就是一个很好的切入点，但是我想说的远不仅止于此。
A380如今已成为一个现实。这不仅仅是一架飞机的成功，而是整个生产流程的成功。目前有4架飞机已进入总装阶段，第一架将于一周内下线。这在过去和将来都不是一件轻松的事情。任何一种新飞机的研制都是一个挑战。对于空中客车而言，问题就在于不要梦想在发展过程中不出任何意外或问题，只是如何及时地发现问题并适当地解决问题，对于波音也是同样。
A380重量问题就是一个典型范例。我们的确曾经设定了雄心勃勃的内部目标，这一目标要比客户向我们提出的性能要求都高。我们保证将履行自己的诺言，这的确是个明智的方法，而我们的确保证了每一项性能的实现，同时留有未来对该机型进一步完善的余地。这种飞机到2050年仍然能够飞行，这一点要时刻铭记！到今天，我们离以前所设定的最大起飞重量目标只剩下了1%的差距，这并非一蹴而就。空中客车执行副总裁查尔斯·钱普恩和他的团队成员们为实现这一目标一直在不懈地向上攀登，在许多不同的方面，我们的确超过了预先设定的目标。现在我们已经测试过了好几架飞机机身的重量，甚至包括最近的组装部件的重量。测试结果令我们感到非常高兴，也使我们充满信心。关于A380重量问题的讨论已经结束。
在成本超支这个问题上也是同样。具体情况又是怎样呢？在12月份股东们决定是否推出A350时，他们要求看到A380项目最终完成的情况，而这大约要等到2011年。我曾对他们说过，现在到那时，生产成本超支风险为14.5亿欧元。对这个数字，我有三点解释：
首先，我说到“风险”。“风险”的意思就是可能会发生。当然，我们可以采取管理措施来限制风险。
第二，这个数字从何而来？这是与1999年经济条件下预计的107亿美元的最初成本相比较而得到的结果。在这期间，许多事情都发生了变化。例如，我们不得不生产出两种不同布局的货机机型，这就加大了成本。我们在降低噪音方面还有更大的雄心；这成本高昂但是却很值得。我们还可能低估了系统研发的成本。公正地说，别忘了预算是用以前的共同利益集团(GIE)做出来的，那种计算方法并不十分有效。
第三，不管最后的结果是多少，这一超支对于整个项目的赢利性而言影响很小，而且也不会改变公司未来的整体收益。原因在于我们用当年的预算解决了当年发生的研发成本。结果是，到完成时，即不会超出，也不会赢余。而且，我向股东们保证，最少这不会影响空中客车实现其息税前利润10%的目标。
“空中客车之路”的最后一个例子是A380飞机的机场兼容性。有人别有用心地宣称机场接纳A380需要巨大的建筑为其提供机位。我们没有对此进行公开辩论，而是逐一拜访全世界各地机场和国际管理机构，直到消除了所有机场和管理机构的担心。与此同时，有关跑道问题，国际民间航空组织批注了只要其跑道能运营747飞机的机场均可接纳A380飞机。现在，问题已经得到解决，尽管仍有大量工作要做。
对我们而言，这一切都已司空见惯。新闻媒体对此非常感兴趣，是因为与A380有关。但是空中客车的成功却是建立在所有成员一如既往的不懈努力之上的。让我就这一点多说几句，你们将会发现空中客车之所以成功的真正精髓。
我们的价格极具竞争力和盈利性，其最主要的原因是，在空中客车公司执行副总裁杰勒德·布兰克和首席运营官洪博达的领导下，我们经过巨大的不懈努力，在降低单位成本的同时，提高了生产力。2004年，在经济情况保持不变的条件下，我们的单位成本平均降低了7%：单通道飞机成本降低了6.8%，远程飞机成本降低了8%。在价格竞争时代到来的时候，这是一个非常重大的优势。这就是为什么我们可以在获得市场份额的同时增加收益率。在这里，我们还通过一系列成功的举措解决了每一个难题，使我们独树一帜。下面我举几个例子。
最显著的例子之一就是交付时间的缩短。交付时间就是从我们与客户签订购买飞机协议开始到客户提货的时间。对于单通道飞机而言，在2003年这个时间大约需要9个月；到2006年，这个时间可能会缩短到6个月；从目前来看已经缩短到了7.5个月。对远程飞机而言，2003年时交付时间为12个月；到2007年底则为9个月。到那时，我们生产A340的速度将与18个月前生产A320的速度相当！到缩短交付时间的目标实现时，这一缩短的时间如果转化为货币，将节省15亿欧元。
这个巨大的成果的取得来源于一系列的改进措施。例如，在德国的Varel，机械工艺的变化使铣削工作的单位成本下降了62%，同时货物存储的成本也在同比下降。在汉堡和图卢兹，单通道飞机机翼副翼的新型设计使副翼的组装时间缩短了40%，降低了30%的成本。几项制造工艺的改进使每一项改进都节约了1个或更多个工作日。例如，圣南泽尔工厂在远程飞机15/21段的组装中采用的新型弹性组装，使组装时间缩短了22天。
如果生产力的提高是以牺牲质量为代价，那么这种提高将没有任何意义。在空中客车，质量越来越成为所有员工固有的信念。在这一问题上，对于我们的客户以及其他的业内同行，我们都有严格的标准来约束自己。经过严格的分析诊断后，我们开始对所有部门的整体工作都提高要求。这一举措成效显著，例如交付时间的缩短和交付质量的提高。2年前，这两个方面离我们的目标还有些差距。在过去6个月，我们已经达到了目标的90%，到12月已经达到了97%。
对质量的严格要求不仅体现在交付上，还体现对客户的支持方面。在空中客车执行副总裁帕特里克·加文的带领下，我们已经取得了巨大的进步，当然这个进步是必要的。例如，机队在四年中进行大修的时间缩短了一半，而运营的机队却增长了50%。仅2004年一年，待处理的主要维修问题已减少了25%。2005年也将减少同样的数量。对客户支持的反应能力也将大大改观。到2004年年底，无论何时何地，任何一架空中客车飞机停场后，我们的技术人员都将在2小时内解决问题。
取得的这些进步大多应该归功于我们的“2006年之路”成本降低和改进项目的完成。要记住一点，这一项目的目标是：在所有条件都相同的情况下，与2003年年底相比，我们的成本最少要降低15亿欧元。现在已确定的和正在采取的所有措施，以及该项目都是为了向这一目标迈进。
反之，如果美元在未来持续疲软，那么“2006年之路”是帮助我们应对美元疲软的关键因素之一。目前，其它决定同样具有帮助意义。我们在全世界以美元买进，不仅仅在美国，尽管我们在那里的采购额超过50亿美元。就中期而言，我们正致力于将我们的采购进一步转型。就这方面而言，中国将发挥关键的作用。从2000年至2006年，我们在中国的采购额将增长四倍(从每年采购约1500万美元上升到6000万美元)，到2010年，这一数字将再翻一番(达到每年1.2亿美元)。我们将与中国在A350项目上结成风险共担的全面合作伙伴关系，其比例高达5%。我们正在那里创建一个工程中心。我们还希望俄罗斯在这一方面发挥更大的作用。最后，当然，一旦A380投入批量生产，这一业务的规模将产生巨大的影响。
展望未来
刚才作了一篇很长的空中客车公司论文，我感到抱歉。但是，我认为让你深入了解空中客车公司非常重要。不是为了吹捧我们自己，而是为了向您展示我们成功的每个细节以及我们对未来充满信心的深邃根源。在空中客车公司成功的核心，在商业逆境中发挥了至关重要的作用，这就是我向您描述的持续不断的行业努力。正是这一点使我们从一个共同利益集团转变成为一个成功的一体化公司和一个世界领先者。
这并不能使我们免于问题或不犯错误。我们在未来仍然会象过去那样面临种种问题：A380项目仍然需要大量的工作，仍然面临大量的挑战；A350仍需满足其雄心勃勃的目标；空中客车公司的客户服务已经得到了极大地改善，但迄未成为无可争议的领导者；我们的人力资源管理尚不能满足我们员工的要求等等。但我们要重申的是，一个好公司并不是不存在问题，而是能够发现问题并解决它们。
我们正在朝这一方向努力，我们永远不满足于现状，并寻求更好的未来。这正是我们成功的动力。正是我们客户和股东的信任使我们达成这一目标。 2004年，我们几乎实现了息税前利润为10%的目标，这是我们共同努力的结果。 我们用事实和数字说话，但是，这也意味着我公司各个部门和每个员工所承担的巨大的日常工作量。勇于创造最佳业绩，并为成功而自豪，这就是空中客车精神。能在一个历史时期担任公司的领导人我感到非常骄傲，能够在公司的辉煌时刻离开公司，我感到非常高兴。离开公司后，我非常愿意汲取并传播这种精神。
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